?　 ?今年7月特種水產(chǎn)料市場掀起的價(jià)格戰(zhàn)，僅是開了個(gè)頭，后面很可能會有一場持久戰(zhàn)。

　　對于大型水產(chǎn)飼料企業(yè)而言，這是一場短時(shí)間內(nèi)無法分出輸贏的價(jià)格戰(zhàn)。但是城門失火殃及池魚，很多中小水產(chǎn)飼料企業(yè)不得不采取跟隨策略，經(jīng)營壓力驟增。

　　高速增長時(shí)期積累的大量產(chǎn)能與水產(chǎn)飼料需求放緩之間的矛盾日益突出，大型水產(chǎn)飼料企業(yè)借助管理、采購、資金、技術(shù)、品牌、服務(wù)等綜合優(yōu)勢，加速擴(kuò)張市場版圖，這也就意味著中小型企業(yè)要么做大、要么做強(qiáng)、要么退出，年產(chǎn)1萬噸以下的小微企業(yè)將難有立足之地。

　　水產(chǎn)飼料業(yè)**人士“葉知秋”(筆名)將抽絲剝繭，剖析這場價(jià)格戰(zhàn)背后的競爭邏輯與后續(xù)影響!可以說，這是迄今為止對這場價(jià)格戰(zhàn)**深度的解讀。

　　2015年盛夏，華南水產(chǎn)飼料界上演了一場不大不小的價(jià)格戰(zhàn)，挑起者首先在珠三角的海水魚飼料上發(fā)起攻擊，應(yīng)戰(zhàn)者則把范圍擴(kuò)大至珠三角至福建的所有海產(chǎn)飼料，以降價(jià)幅度更大、地域更廣來作為回應(yīng)，以宣示自己的實(shí)力與決心!當(dāng)挑起者再次降價(jià)，同時(shí)把粵西、海南、廣西等環(huán)北部灣地區(qū)的對蝦飼料也一并降價(jià)之后，應(yīng)戰(zhàn)者因某些原因放棄反擊，只作同步跟隨。

　　一場喧嘩熱鬧的價(jià)格戰(zhàn)本以為很快就熱度消失、圍觀者散去，不覺風(fēng)云再起，珠三角本土諸侯不甘平庸，于7月20日再次挑起降價(jià)事端，每噸生魚與黃顙魚飼料**降價(jià)200-300元不等，兩天之內(nèi)引發(fā)水產(chǎn)飼料之列強(qiáng)霸主相繼跟進(jìn)，瞬間讓人眼花繚亂，無所適從!

　　作為冷眼旁觀者，筆者試圖從眾說紛紜的亂象中剝繭抽絲、披沙揀金，爭取從本次價(jià)格戰(zhàn)背后的競爭邏輯和后續(xù)發(fā)展演化出的必然結(jié)果上，給廣大讀者和業(yè)界精英提供另一角度的思考和解析。

　　一、群雄價(jià)格戰(zhàn)背后的戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)術(shù)步驟

　　原本營銷機(jī)構(gòu)董事長、中國水產(chǎn)營銷高手何足奇老師曾斷言，“當(dāng)前是水產(chǎn)業(yè)最壞的年份，也是**的年份!”此話本來是針對水產(chǎn)終端消費(fèi)市場而說，但筆者認(rèn)為用于描繪中國水產(chǎn)飼料企業(yè)的生存現(xiàn)狀，亦是再貼切不過!

　　2013年是中國水產(chǎn)飼料發(fā)展的歷史性轉(zhuǎn)折點(diǎn)，曾經(jīng)的粗放式經(jīng)營和野蠻生長模式受到經(jīng)濟(jì)規(guī)律的重重懲罰，水產(chǎn)飼企開始***思考未來的發(fā)展之路，試圖尋求突破性進(jìn)展。但是在水質(zhì)環(huán)境污染進(jìn)一步惡化、消費(fèi)市場需求不足的情況下，水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)面臨血與火的考驗(yàn)，這種壓力不可避免地直接傳遞給飼料企業(yè)，飼料企業(yè)近年來亦是在痛苦中煎熬與掙扎!

　　為了生存，先知先覺的飼企希望能從新市場、新養(yǎng)殖品種乃至于產(chǎn)品升級上取得突破，所以就有國內(nèi)著名飼企走出國門，加大在東南亞、南亞甚至非洲的投資;所以就有石斑魚、加州鱸、大黃魚等全人工配合飼料的開發(fā)和市場拓展;所以就有蝦安康、魚安康、益蝦肽、蝦肝強(qiáng)、發(fā)酵飼料的飼料產(chǎn)品升級換代。但是行業(yè)轉(zhuǎn)型知易行難，企業(yè)運(yùn)營創(chuàng)新是一項(xiàng)體系性工程，不可能一蹴而就，人才儲備、技術(shù)儲備和組織創(chuàng)新文化都是需要時(shí)間去積累和沉淀的。縱觀當(dāng)下之水產(chǎn)飼料知名企業(yè)，一部分是上市公司，另一部分則走在上市公司的路上，它們都不同程度地承受著來自資本市場的業(yè)績壓力。為了提升營業(yè)收入，以便讓企業(yè)價(jià)值在資本市場得到**化之利益體現(xiàn)，某些飼企通過價(jià)格戰(zhàn)來圍剿某些區(qū)隔市場就成為企業(yè)戰(zhàn)略決策之優(yōu)先選項(xiàng)!

　　在上述的戰(zhàn)略思維之下，當(dāng)前華南地區(qū)水產(chǎn)飼料之價(jià)格戰(zhàn)，就自然而然地發(fā)生了，而且將愈演愈烈!溯本求源，其實(shí)這場局部戰(zhàn)爭已經(jīng)起源于去年的海鱸飼料市場。

　　筆者試圖站在某企業(yè)的角度來剖析華南地區(qū)水產(chǎn)飼料競爭態(tài)勢：

　　1、羅非魚飼料市場產(chǎn)業(yè)化程度**，如果沒有加工廠給予支撐的話，客戶流失率將會非常之高，這就是今年上半年羅非魚飼料市場容量急劇下降，而有水產(chǎn)加工業(yè)務(wù)配套之飼企的銷售額不降反升的原因所在。該企業(yè)由于沒有本項(xiàng)業(yè)務(wù)配套的，暫時(shí)不具備在羅非魚飼料市場充當(dāng)挑戰(zhàn)者角色之條件;

　　2、草魚飼料市場呈現(xiàn)勢均力敵的雙雄爭霸局面，三年前曾有過的“寶馬促銷”和“短信風(fēng)波”，但后來也許雙方均意識到這是一場“殺敵一千、自損八百”的沒有勝者之爭斗，得益的則是第二梯隊(duì)之追隨者，故維持現(xiàn)狀符合雙雄之既得利益;

　　3、對蝦飼料則是三強(qiáng)鼎立之局面，其本不是市場**者，貿(mào)然挑起價(jià)格之戰(zhàn)的話，一來勝算幾率甚微，二來代價(jià)太大，其原因是近年來養(yǎng)殖成功率低，資金風(fēng)險(xiǎn)甚高;

　　4、海水魚飼料與**淡水魚膨化飼料，前者以珠海斗門之海鱸、環(huán)北部灣之金鯧魚為首，后者以順德、南海之生魚、黃顙魚為首。

　　海鱸飼料市場曾經(jīng)是一家獨(dú)大、獨(dú)步天下之態(tài)勢，去年某企業(yè)通過引進(jìn)人才、提升品質(zhì)和價(jià)格戰(zhàn)三管齊下，大有后來者居上之勢頭;

　　金鯧魚飼料則是粵西雙雄平分天下，該養(yǎng)殖品種規(guī)?；B(yǎng)殖占主流，如要擠身其中必須有加工業(yè)務(wù)給予支持方可;

　　生魚、黃顙魚飼料則是一個(gè)集中度**之區(qū)隔市場，在地理分布上又高度集中，主要分布于大佛山地區(qū)的南海與順德，養(yǎng)殖者則是散養(yǎng)戶居多。

　　據(jù)上述貿(mào)然之剖析，某企業(yè)從去年初開始實(shí)施其秦統(tǒng)一中國之戰(zhàn)略部署，首先瞄準(zhǔn)斗門海鱸飼料并且首戰(zhàn)告捷，今年又重演故伎，在海鱸飼料已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損的情況下再降價(jià)，其目的性非常明顯，可以預(yù)期的是2016年之內(nèi)其必然能獨(dú)占鰲頭，并且收到一石三鳥之功效：

　　其一、打擊***利用該業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)生之利潤進(jìn)入大宗淡水魚飼料市場之戰(zhàn)略意圖;

　　其二、利用該業(yè)務(wù)板塊的成長性來謀求資本巿場的價(jià)值增值;

　　其三、力爭成為**品牌之后，可以重新制定市場游戲規(guī)則，成為下一階段之利潤增長點(diǎn)。

　　該企業(yè)將會采取同樣的策略去征戰(zhàn)其他幾個(gè)目標(biāo)市場，下一個(gè)目標(biāo)也許就是生魚與黃顙魚飼料市場，然后是金鯧魚飼料市場，對蝦飼料或許就是其戰(zhàn)略部署的第三個(gè)目標(biāo)。平定這三個(gè)業(yè)務(wù)板塊之后，該企業(yè)自然而然就超越另一上市公司，成為中國水產(chǎn)飼料之真正**品牌，未來的雙雄爭霸戰(zhàn)當(dāng)然處于優(yōu)勢地位!

　　也許是珠三角地區(qū)的本土企業(yè)已經(jīng)意識到其戰(zhàn)略意圖，所以才有最近再次的率先降價(jià)，試圖扭轉(zhuǎn)被動挨打之困局，但其效果如何?有待后續(xù)觀察!

　　二、價(jià)格戰(zhàn)所引發(fā)的行業(yè)生態(tài)之變化

　　價(jià)格戰(zhàn)在商業(yè)經(jīng)濟(jì)中是一種競爭常態(tài)，其動機(jī)和手段雖然充滿血腥味，但畢竟是合理合法的市場行為，不應(yīng)受到質(zhì)疑和譴責(zé)。不過如此有步驟***的價(jià)格戰(zhàn)，必然會對水產(chǎn)飼料行業(yè)的競爭態(tài)勢以及行業(yè)生存生態(tài)產(chǎn)生深刻影響，其后續(xù)影響力值得細(xì)細(xì)體會和深度關(guān)注!

　　在價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)起云涌之際，筆者的腦海中反復(fù)出現(xiàn)的是1980年代的長虹彩電降價(jià)事件和1990年代的“價(jià)格屠夫”格蘭仕。

　　當(dāng)年彩電**品牌長虹電器為了阻止康佳、TCL等品牌的崛起，一方面試圖壟斷顯像管等核心配件供應(yīng)，另一方面開始大打價(jià)格戰(zhàn)，后來康佳、TCL另辟進(jìn)貨渠道，并采取同步降價(jià)之應(yīng)付措施，最終結(jié)局是長虹除了留下大量顯像管積壓之外，并沒有達(dá)到原先計(jì)劃的目標(biāo)。迄今三十年，康佳、TCL已經(jīng)成為全國性的著名品牌，而長虹卻江河日下、風(fēng)光不再!

　　廿年前的格蘭仕，在微波爐行業(yè)初創(chuàng)階段，為了打擊諸多奮勇爭先的其他家電企業(yè)，從國外引進(jìn)成本更低的生產(chǎn)線，寧愿冒著“價(jià)格屠夫”之惡名，以低于其他企業(yè)的生產(chǎn)成本的售價(jià)，后來居上搶占市場，成為微波爐市場**者。

　　同樣的戰(zhàn)略意圖，不一樣的競爭結(jié)果，這揭示了市場競爭的殘酷性和復(fù)雜性!也許應(yīng)對方的應(yīng)對策略才是結(jié)果走向的決定性因素!在國內(nèi)家電企疲于奔命應(yīng)付這兩場價(jià)格戰(zhàn)之際，德日品牌西門子、松下等遠(yuǎn)離競爭，以技術(shù)創(chuàng)新和品質(zhì)優(yōu)勢搶占高端市場，形成目前的競爭格局!

　　通過上面兩個(gè)家電行業(yè)的典型價(jià)格戰(zhàn)案例，結(jié)合水產(chǎn)飼料業(yè)的特點(diǎn)來反思此輪價(jià)格戰(zhàn)所引發(fā)的競爭態(tài)勢之變化，應(yīng)該可以得出以下行業(yè)生態(tài)之演化：

　　1、此輪價(jià)格戰(zhàn)符合某企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和競爭策略，由于國內(nèi)水產(chǎn)飼企普遍缺乏集體戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新認(rèn)知，決策團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)在能力和耐力方面存在嚴(yán)重不足，一般而言在三兩年之內(nèi)很難形成有效合力和有效措施去應(yīng)付，其結(jié)局是可以預(yù)期的;

　　2、以低于成本價(jià)來定價(jià)和銷售，明顯違背了市場經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律，短期行為企業(yè)尚可接受，長久而言則沒有勝者，必然會把主流飼企、大體量飼企的研發(fā)重點(diǎn)和產(chǎn)品開發(fā)方向由技術(shù)創(chuàng)新、提升價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)向到低成本競爭上來，這對企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級是有嚴(yán)重傷害性的;

　　3、價(jià)格戰(zhàn)在短期對水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)有一定幫助，但長遠(yuǎn)角度則是傷害性甚大。低成本競爭必然會導(dǎo)致低品質(zhì)，這對水產(chǎn)動物的營養(yǎng)健康和環(huán)境保護(hù)都是致命性的;

　　4、行業(yè)整合速度將會加快，價(jià)格戰(zhàn)在毀滅性打擊了中小型飼企，其中部分是正在由傳統(tǒng)經(jīng)營轉(zhuǎn)向技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)，覆巢之下，焉有完卵，此類企業(yè)的消失對飼料行業(yè)而言不可謂不是一大損失;

　　5、近年來由于畜牧業(yè)整合速度在加快，畜牧飼料企業(yè)尤其是上市公司的開始全力進(jìn)入水產(chǎn)飼料行業(yè)，此輪價(jià)格惡戰(zhàn)勢必會影響到其進(jìn)度和資源投入的決心;

　　6、價(jià)格戰(zhàn)所形成新的壟斷局面后，資本的天然屬性是以追求利益**化為目的的，必然會再次提高其利潤空間，同時(shí)為了維護(hù)既得利益而去阻止行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新;

　　7、舉步維艱的中小型企業(yè)將會面臨分化，大部分將會關(guān)閉或者轉(zhuǎn)行，少部分將更加專注于提升其**化能力和創(chuàng)新能力，由此會形成小而美的技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)群體，行業(yè)開始步入下一個(gè)發(fā)展循環(huán)周期。

　　三、水產(chǎn)飼料行業(yè)競爭戰(zhàn)略之思考

　　水產(chǎn)飼料企業(yè)的本輪價(jià)格戰(zhàn)，其實(shí)本質(zhì)上是一種低要素的競爭，從另一個(gè)側(cè)面反映了當(dāng)前國內(nèi)飼企在企業(yè)戰(zhàn)略思維和核心競爭力上存在著嚴(yán)重的缺失。價(jià)格戰(zhàn)是競爭策略的**級手段，過度的打擊對手并不會讓自己變得更強(qiáng)大，最終會出現(xiàn)雙敗或多敗的格局。企業(yè)發(fā)展取決于能否貼近市場，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，除此之外別無捷徑?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸返陌倌曛疇?，價(jià)格戰(zhàn)并沒有讓任何一方獲得更大的市場份額和競爭優(yōu)勢，最終還是要回歸到客戶價(jià)值和消費(fèi)者體驗(yàn)上來。縱觀世界500強(qiáng)企業(yè)和世界上著名的農(nóng)牧企業(yè)，幾乎不再把價(jià)格戰(zhàn)作為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略作為選擇之一，這點(diǎn)值得我們深思!

　　毫無疑問水產(chǎn)飼料企業(yè)當(dāng)前的市場環(huán)境是空前激烈競爭的，如何在競爭中國求發(fā)展、求生存，這是每個(gè)企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)必須要思考和解決的問題。企業(yè)生存發(fā)展取決于是否擁有持續(xù)產(chǎn)生利潤的能力。根據(jù)邁克爾·波特的五力競爭模型理論，企業(yè)的利潤取決于：同行業(yè)之間的競爭，行業(yè)與替代行業(yè)的競爭，供應(yīng)方與客戶的議價(jià)能力以及潛在競爭者共同作用的結(jié)果。

　　由于水產(chǎn)飼料的同質(zhì)化程度高，所以飼企普遍使用的競爭戰(zhàn)略就是在同質(zhì)化基礎(chǔ)上采取進(jìn)攻或者防守行為，最常用的的方法就是降價(jià)，既打擊到對方，也傷害到自己，形成負(fù)效應(yīng)，進(jìn)入惡性循環(huán)。

　　正確的競爭策略應(yīng)該是：

　　1、總成本**戰(zhàn)略;

　　2、差異化戰(zhàn)略;

　　3、集中化戰(zhàn)略。

　　總成本**戰(zhàn)略就是**限度降低成本，通過降低成本來謀求高于行業(yè)平均水平的利潤，這些溢出利潤就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過技術(shù)集成、運(yùn)營創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，讓它在行業(yè)中贏得超常收益，同時(shí)能夠建立起對付五種競爭作用的防御能力，利用客戶對品牌的依賴性來維持其競爭優(yōu)勢。

　　集中化戰(zhàn)略是主攻某些特定的客戶群、某產(chǎn)品線的其中一個(gè)細(xì)分市場或某一地區(qū)市場，以更高的效率、更好的效果為特定的戰(zhàn)略客戶服務(wù)，從而超過較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手，使企業(yè)的贏利潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。

　　四、中小飼企的未來出路

　　針對舉步維艱的中小型水產(chǎn)飼料企業(yè)，本輪價(jià)格戰(zhàn)所帶來的打擊肯定是巨大的，未來幾年將是大型企業(yè)的舞臺，他們將會通過各種手段來加快資源整合和兼并重組的力度和速度。中小型飼企必須清醒地意識到迫在眉睫的風(fēng)險(xiǎn)，必須要在競爭戰(zhàn)略上作出抉擇，必須決定在哪個(gè)范疇取得優(yōu)勢。

　　中國飼料三十余年的發(fā)展歷程，同質(zhì)化、賒銷與價(jià)格戰(zhàn)是其主流競爭方式，中小型飼企一直充當(dāng)市場追隨者之角色，伴隨著行業(yè)發(fā)展而幾經(jīng)沉浮，謀求著或喜或悲的生存空間，但是從2013年開始，片面追求規(guī)?；⒁揽抠Y源性投入之路已經(jīng)證明行不通后，中小型飼企開始思考企業(yè)出路在何處，并小心翼翼的開始其差異化的創(chuàng)新之路，但是本輪價(jià)格戰(zhàn)，以低于行業(yè)平均成本的價(jià)格在市場傾銷時(shí)，摸著石頭過河的謹(jǐn)慎探索已經(jīng)沒有任何機(jī)會，企業(yè)必須要當(dāng)機(jī)立斷做出戰(zhàn)略選擇，選擇其未來發(fā)展之路。

　　如果把年總銷量百萬噸級定義為大型企業(yè)，十萬噸級為中型企業(yè)，萬噸級為小型企業(yè)的話，依據(jù)對水產(chǎn)飼料行業(yè)多年的觀察與思考，根據(jù)邁克爾·波特的企業(yè)競爭三大一般性戰(zhàn)略理論，在大型飼企開始以價(jià)格戰(zhàn)手段來攻城掠池、吞食中小企業(yè)的生存空間之際，筆者認(rèn)為中小飼企應(yīng)該根據(jù)其技術(shù)特點(diǎn)和資源優(yōu)勢，壓縮戰(zhàn)線、集中資源去謀求生存之道。一般而言，不同的企業(yè)規(guī)模適合不同的生存發(fā)展之路：

　　對于十萬噸級的中型企業(yè)，擁有一定的區(qū)域優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，雖然行業(yè)利基在下陷，但是企業(yè)實(shí)力在那，只要清晰的認(rèn)知到行業(yè)發(fā)展趨勢和自身的局限性，收縮戰(zhàn)線，減少資源性硬件投資和避免盲目性擴(kuò)張，集中優(yōu)勢資源在技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)提升和產(chǎn)品升級等方面入手，降低銷售成本與管理成本，以產(chǎn)品品質(zhì)來構(gòu)筑市場壁壘，堅(jiān)定不移走差異化之路，遠(yuǎn)離競爭就是**的戰(zhàn)略選擇!

　　對于萬噸級小型企業(yè)，是本輪價(jià)格戰(zhàn)的**的受害者，受到的沖擊無疑是巨大的，如果不及時(shí)調(diào)整發(fā)展思路，還是采取過往的市場追隨策略和同質(zhì)化競爭的話，三五年內(nèi)煙消云滅并非危言聳聽!**的出路是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶群體，放棄其不具備競爭能力的市場和業(yè)務(wù)，集中資源和精力，在一個(gè)更加細(xì)分的市場，在一個(gè)更加狹窄的地理市場，在一個(gè)更加與養(yǎng)殖戶進(jìn)行更緊密的合作關(guān)系，爭取走集中化之路，度過本輪的大浪淘沙式的洗牌階段!

　　在中小型飼企之外，近幾年涌現(xiàn)出一批這樣的企業(yè)，由曾在中大型飼企從事技術(shù)性工作，或者在水產(chǎn)高等院校和研究機(jī)構(gòu)從事研發(fā)工作的行業(yè)精英所創(chuàng)立，他們擁有著深厚的行業(yè)背景和技術(shù)背景，對行業(yè)有深刻理解和**洞察性。這樣小而美的技術(shù)創(chuàng)新型微小型飼料，并沒有其他飼企在行業(yè)轉(zhuǎn)型期所承受的歷史包袱，而在人才結(jié)構(gòu)和行業(yè)敏銳度方面，擁有**的競爭能力，能夠敏銳地判斷行業(yè)轉(zhuǎn)型期出現(xiàn)的機(jī)會點(diǎn)，利用其前沿技術(shù)在某一特定市場建立其競爭優(yōu)勢，并隨著該市場的快速成長而得到飛速發(fā)展的機(jī)會!這樣的企業(yè)代表著行業(yè)創(chuàng)新的未來發(fā)展，應(yīng)該是當(dāng)前最值得關(guān)注的創(chuàng)業(yè)群體。

　　行業(yè)轉(zhuǎn)型期飼企為求生存、求發(fā)展，競爭手法繁雜多變，行業(yè)彌漫著焦慮情緒，作為水產(chǎn)業(yè)旁觀者和觀察者，愿以此文獻(xiàn)給行業(yè)精英，讓大家能從另一視野來審視行業(yè)之發(fā)展和企業(yè)之轉(zhuǎn)型，并作出正確之決斷。

　　(來源：廣東飼料)

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